Организационная архитектура

  1. В состав Структуры Корпорации Diamond входят более 700 организаций, осуществляющих свою деятельность в различных отраслях российской экономики, более 30 общественных институтов, более 20 объектов социальной направленности, более 30 благотворительных и спортивных организаций.
  2. Целесообразность формирования коммерческих концессий обуславливается квазирыночными преобразованиями, произошедшими в российской экономике в период с 2011 по 2012 год.
  3. Активами Корпорации управляет ООО «2Д»
    (ресурсы/инструменты/проектный портфель/интеллектуальная собственность).
  4. Структура управления активами Корпорации подчинена принципу «все владеют всем».
    Любой Резидент Структуры имеет доступ к ресурсам Корпорации.
  5. Структура капитала:
    нижняя часть – системные организации, над ними – уровни холдингов, над ними – организации частного бизнеса, над ними – организация Регулятор в Структуре Корпорации, в верхних частях расположены слои: 3-й – организации-партнёры, 2-й – общественные объединения, и высший – 1-й – благотворительные организации.
  6. Все организации действуют независимо друг от друга, консолидированной отчетности у Корпорации нет.
    Объединение существует за счёт общих целей всех Резидентов. Деятельность Корпорации, Резидентов в Структуре Корпорации, регламентируется Уставом Корпорации, договорными и контрактными обязательствами, как между собой, так и между Регулятором/Корпорацией.

7. Такая организационная структура обеспечивает Корпорации максимальное реинвестирование прибыли в развитие бизнеса, внутрикорпоративных продуктов.
Доход, полученный на уровне холдингов, посредством проектной деятельности и организованных мета рынков является инструментом для развития партнёров и экосистемы Корпорации.

8. Подход к управлению капиталом – децентрализация, который противоречит широко применяемой в России практике консолидации капитала. Децентрализованная система обеспечивает устойчивость к внешним факторам и угрозам.

9. Данные принципы, заложенные в основании Корпорации, позволяют организациям Структуры выстоять в конкурентной борьбе на любом уровне.

10. Приоритет Корпорации – создание благоприятных условий для развития бизнес и социальных направлений организаций и Резидентов периметра Корпорации.
Метод: построение систем сложных, разнообразных и динамических конфигураций, союзов и группировок, построение собственной экосистемы.

11. Выделение разных бизнес структур и отсутствие единого холдинга, позволяет более гибко управлять рисками – финансовые проблемы отдельных организаций и их бенефициаров (банкротство, дефолт, залог бизнеса) не могут затронуть деятельность самой Корпорации, её организаций, партнёров, инвесторов и Резидентов.

12. Позицию Основателя Корпорации транслирует Наблюдательный Совет

13. СЕО, Вице-президент генерируют проекты решений организационных и стратегических вопросов.

14. Топ-менеджмент, вовлеченный в ежедневную работу, является крупнейшим инвестором Корпорации.

15. Ввиду необходимости сохранения операционной свободы, Корпорация развивается используя только собственные средства, инвестиции топ-менеджмента, сотрудников, партнёров, Резидентов, Основателя.

16. В России, структур подобных Корпорации 2d – не существует.

Системное управление. Стратегия

  1. В 2019 году Совет директоров принял решение провести реструктуризацию бизнеса Корпорации.
  2. Было решено пересмотреть цели существования Корпорации, механизмы планирования и управления, идеологию построения физической, цифровой и юридической архитектуры Корпорации.
  3. Этот процесс является системным ответом на необходимость построения собственной универсальной экосреды.
  4. В силу особенности организационных процессов, сняты структурные ограничения касательно перепрофилирования инфраструктуры, создания экосистемы, реализации институциональных реформ Корпорации.
  5. Цели, которые преследует реструктуризация:
    Повысить уровень эффективности, безопасности, иметь наивысший уровень технологической оснащенности, гибкий портфель активов, увеличить скорость принятия решений, оставаться финансово устойчивыми, расширить палитру инструментария, завершить трансформацию организационных структур.
  6. Одна из самых значительных трансформаций – интеллектуальное делегирование при разработке и интеграции проектов Корпорации на созданный — Проектный Центр компетенций, в контексте придания большей гибкости и сбалансированности риск политике.

7. Значительная часть функций выводится из опосредования Регулятором и переносится на Центр компетенций.

8. Своевременно перестроив бизнес-модель, сместив множество процессов на цифровые площадки, диверсифицировав систему маркетинга, Корпорация полностью обновила идеологию бренда.
Задача ребрендинга – создание значимого для людей бренда.

9. Ведущую роль в преобразованиях Корпорации играет ключевой продукт и топ-менеджмент отдела интеграции.

10. Для устойчивого развития, консолидации роста, в контексте корпоративной и социальной ответственности, была разработана долгосрочная стратегия с горизонтом планирования в 5 лет.

11. Приоритеты и риски при формировании модели стратегического развития:

  • Выход на устойчивую траекторию роста в среднесрочной перспективе
  • Повышение качества интеграционных инструментов
  • Предсказуемость и управляемость ситуацией
  • Социальная ответственность и репутационные риски
  • Построение устойчивой к внешним шокам экосистемы

12. Мотивы и обстоятельства смены бизнес-модели:

  • Обновление механизмов системного и критического планирования и управления
  • Необходимость реагировать на удорожание социальных программ и услуг для населения на федеральном уровне, а значит удорожание социальных программ и услуг для сотрудников организаций-партнёров и населения в целом
  • Необходимость приспосабливать Корпорацию к ведению масштабируемого бизнеса в смежных отраслях
  • Необходимость увеличения сферы влияния
  • Необходимость перепрофилирования инфраструктуры
  • Необходимость конкурировать скоростью вывода продуктов на рынок, а также их персонализации под каждого Резидента/Партнёра

13. Обоснованность:

  • Расширение пространства для активной и ответственной деятельности даёт Корпорации возможность стать полноценной силой в отрасли человеческого капитала, которая на данное время является для Корпорации приоритетной
  • Корпорация сможет обеспечить ускоренный выход на искомые параметры экономической и социальной динамики (благотворительное и общественное взаимодействие)
    Мультиплицирующий эффект позволит улучшить качество жизни сотрудников организаций Корпорации
  • Приобретение важных долговременных преимуществ для организаций-партнёров, Резидентов Корпорации, посредством организации особой экосреды

14. Гарантией успеха реализации бизнес-модели является ситуация, когда принятие решений мотивируется благом большинства в сообществе Корпорации, учтены интересы и вызовы общественности

15. Ориентированность на долгосрочные цели обязывает соблюдать не только интересы собственников и инвесторов, но и блюсти интересы ещё четырех сторон:
партнёров, сотрудников, их семей и общества в целом.

16. Также, ориентируясь на долгосрочные индикаторы, становится возможным притворить в жизнь идею построения сильного системного института развития.

17. Функционально важно – соединить все инструменты, компетенции, технологии – воедино.
Т.к. многие базовые блоки прошли MVP, в дальнейшем, построение системы не должно выявить трудности при интеграции.

18. Расширение и развитие Структуры 2d corporation сопровождается многочисленными приобретениями и модернизациями Структуры Корпорации.
Каждая модернизация была не просто финансово выгодна, Корпорация приобретала от каждой разработки, от каждого Партнёра, важные бизнес линии и функции, которые сегодня определяют лицо Корпорации и отражают суть бренда.

19. В среднесрочной перспективе это позволит улучшить стратегические позиции Корпорации в цепочке предоставления ценности.

20. Уже сейчас, продукты организаций/партнёров Корпорации выгодно отличаются от продуктов конкурентов, тем не менее, ключевая задача – обеспечение устойчивого роста, увеличение объема доходности, в основе которого лежит рост качества продуктов.

21. Верное горизонтальное и вертикальное планирование вводит тренд укрепления бизнеса и роста вертикалей в цифровой отрасли, а успешная реализация проектов Корпорации даёт значительную экспертизу в различных областях.

22. Социум – тыл и опора
Даже в условиях снижающегося оптимизма граждан и перманентного экономического кризиса, общество всё еще формирует тренды и вызовы социально-экономического развития.
Т.к. общество, есть система балансов и противовесов, поиск ключевых критериев гармоничного и продуктивного взаимодействия с обществом, для Корпорации приобретает приоритетный статус.

23. Устанавливая длинные тренды – способствование улучшению социального климата, реализация социально-значимых программ и продуктов, Корпорация определяет развитие этой предметной отрасли на десятилетия вперед.

24. Формируется новая стратегия работы с целевыми сегментами клиентов, с учётом изменения классовой структуры, методов коммуникации, взаимодействия с конечным продуктом, предпочтений и поведенческих особенностей клиентов и Резидентов.

25. Инвестиционная политика
Мыслить долгосрочными категориями, не принимать решения в ущерб долгосрочному здоровью Корпорации – основное правило при формировании инвестиционных программ Корпорации.

26. Инвестиции в ресурсы, социальные и образовательные программы, IT площадки/e-commerce/развитие инфраструктуры, построение экосистемы.
— при вложении средств, Корпорация ориентируется на длительное стратегическое видение и не ожидает быстрого возврата вложенного капитала.

27. Данная инвестиционная политика, хеджирование рисков и комплекс антикризисных мер позволяют не только расходовать ресурсы эффективно, но и получать положительную динамику развития партнёров, проектов, продуктов, а также Корпорации в целом.